 |
|
 |
| Не верьте тому, кто едва успев познакомиться с вами, вдруг, без всякого видимого повода, воспылает к вам горячей любовью. (Честерфильд) |
|
|
 |
Как правильно читать характеристики:
(Написано) ОБЛАДАЕТ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ВЫСОКОЙ КВАЛИФИКАЦИЕЙ:
(Следует читать) Сегодня не сделал больших глупостей.
РЕВНОСТНЫЙ, УСЕРДНЫЙ РАБОТНИК:
Не слишком умен.
УПОРНЫЙ РАБОТНИК:
Упрям, как осел.
ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК:
Еще не засветился.
ХАРАКТЕР ОБЩИТЕЛЬНЫЙ:
Часто поддает.
СОЦИАЛЬНО АКТИВЕН:
Пьет в дугу.
СЕМЬЯ СОЦИАЛЬНО АКТИВНА:
Жена тоже пьет.
ИСПОЛЬЗУЕТ КАЖДУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ СВОЕГО РАЗВИТИЯ:
Часто поддает с начальством.
ОБЛАДАЕТ НЕОГРАНИЧЕНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ:
Хрен выгонишь до пенсии.
ЖИВОЙ УМ:
Быстро оправдывается.
НАХОДИТ РЕШЕНИЯ В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ:
Удачно придумывает отмазки.
НЕ ВСЕГДА ТОЧНО ИСПОЛНЯЕТ УКАЗАНИЯ РУКОВОДСТВА:
Соображает лучше начальства.
ТЩАТЕЛЬНО ОБДУМЫВАЕТ РЕШЕНИЯ:
Еще не принял ни одного.
ТАКТИЧЕН:
Знает, когда надо заткнуться.
К РЕШЕНИЯМ ЗАДАЧ ПОДХОДИТ ТВОРЧЕСКИ:
Всегда найдет кого-нибудь, чтобы тот выполнил его работу.
ХОРОШО ДЕЛЕГИРУЕТ ОБЯЗАННОСТИ:
Все сваливает на других.
ХОРОШО САМОВЫРАЖАЕТСЯ:
Более-менее говорит по русски.
С ГОТОВНОСТЬЮ СОГЛАШАЕТСЯ РАБОТАТЬ ПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ:
Жена стерва.
АККУРАТЕН, ВНИКАЕТ ВО ВСЕ ДЕТАЛИ:
Зануда
ЛИДЕР:
Высокий, толстый, лысый.
ОБЛАДАЕТ СВОЙСТВАМИ ЛИДЕРА:
Имеет громкий голос.
ОСТРОУМЕН, С БОЛЬШИМ ЧУВСТВОМ ЮМОРА:
Постоянно торчит на анекдотных сайтах.
ОТЛИЧНЫЙ РИТОР:
Умеет гнать пургу.
БОЛЬШИЕ ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ:
Приходит вовремя на работу.
ХОРОШИЕ ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАВЫКИ:
Много треплется по телефону.
ПРИНИМАЕТ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ:
Везет дураку.
ХОРОШЕЕ ЧУВСТВО ЮМОРА:
Знает много грязных шуток.
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ЛОЯЛЕН:
Никуда больше устроиться не способен.
АМБИЦИОЗЕН:
Пойдет по трупам.
СВОЮ РАБОТУ ЛЮБИТ:
Вполне можно платить ему меньше.
РАССЛАБЛЕННОЕ ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ:
Спит на рабочем месте.
ЧАСТО КОНСУЛЬТИРУЕТСЯ С КОЛЛЕГАМИ И РУКОВОДСТВОМ:
Всех задолбал.
НЕЗАВИСИМЫЙ РАБОТНИК:
Ни кто не знает, чем он занимается.
ДАЛЕКО ПОЙДЕТ:
Имеет родню в дирекции.
ПЕРСПЕКТИВЕН, ДОЛЖЕН ПОЙТИ ДАЛЕКО:
Да, и подальше, пожалуйста, подальше.
ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗУЕТ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ:
Часто смотрит на часы.
ИЗОБРЕТАТЕЛЕН:
Всегда найдет сто причин, чтобы делать что угодно, только не то, что требуется.
ЗАСЛУЖИВАЕТ ПОВЫШЕНИЯ:
Позарез нужна новая ставка.
СТРОГ, ДИСЦИПЛИНИРОВАН, ВЕРЕН СВОИМ ПРИНЦИПАМ:
Просто скотина.
ПРЕДАН КОМПАНИИ:
Ни где не может найти работу.
Жили-были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
- Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
- А вы станьте ёжиками. У ёжиков иголки, их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:
- Как же мы станем ёжиками? - и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.
Прибежав, они спросили:
- Мудрый филин, а как же мы станем ёжиками?
И ответил филин:
- Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
Американский менеджмент:
Американцы и японцы решили устроить соревнование по гребле. Обе команды долго и упорно тренировались, чтобы достичь высшей спортивной формы. И вот в один прекрасный день, они решили, что уже готовы. Японцы победили, обогнав американцев на одну милю.
Американская команда была горько разочарована своим проигрышем. Просто пала духом. Корпоративное руководство постановило, что надо найти причину разгромного поражения и потому наняло консалтинговую фирму, чтобы разобраться, в чем проблема и получить совет,
что следует предпринять. Консалтинговая компания выяснила, что в японской команде восемь человек гребли, а один был на руле, тогда как в американской был один гребец и восемь рулевых. После года изысканий и миллионов долларов, потраченных на анализ проблемы, консалтинговая фирма пришла к выводу, что в американской команде было слишком много рулевых и слишком мало гребцов.
Итак, по мере того как в следующем году приближался день повторных соревнований, структура руководства американской команды была полностью реорганизована. В новой структуре было четыре менеджера по рулению, три менеджера в области руления и новая система оценки выступления гребца, чтобы обеспечить рабочую инициативу.
На следующий год японцы обогнали американцев на две мили. Униженная американская корпорация уволила гребца за плохое выступление и выдала менеджерам премию за выявление проблемы.
Сила традиции:
Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотронулась до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомится бананом. Те же действия с вашей стороны.
ОТКЛЮЧИТЕ ВОДУ.
Третья обезьяна, одурев от голода пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она увидела злые морды остальных обезьян атакующих ее. После третьей попытки она поняла, что достать банан ей не удастся. Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атаковали ее, причем и та, которую заменили первой (да еще с энтузиазмом).
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему?
ПОТОМУ, ЧТО ЗДЕСЬ ТАК ЗАВЕДЕНО.
Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если Вы обнаружили, что Вы скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия - спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе, похоже, что мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие:
1. Покупаем более сильную плеть
2. Меняем наездников
3. Говорим "Мы всегда скакали на лошади именно таким образом"
4. Создаем комитет по изучению лошади
5. Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях
6. Повышаем стандарты скачки на дохлых лошадях
7. Создаем тигровую команду по оживлению дохлой лошади
8. Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков
9. Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде
10. Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является
11. Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади
12. Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости
13. Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью
14. Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади
15. Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле
16. Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее
17. Провозглашаем, что дохлая лошадь "лучше, быстрее, дешевле"
18. Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади
19. Пересматриваем требования к производительности лошадей
20. Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная
21. Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя
Первый закон Паркинсона.
Любая работа заполняет все отведенное для нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на ее выполнение.
Второй закон Паркинсона.
Расходы стремятся сравняться с доходами.
Закон задержки Паркинсона.
"Отложим" - самая ужасная форма отказа.
Правило Вестгеймера.
Чтобы определить, сколько времени потребует работа, возьмите время, которое по-вашему на нее необходимо, умножьте на 2 и замените единицы измерения на единицы более высокого порядка. Так мы выделяем 2 дня на одночасовую работу.
Закон Грехема.
Пустяковые вопросы решаются быстро; важные - никогда не решаются.
|
|
|
 |
|
